いつもありがとうございます。生きがいラボの福留です。

人事評価に使われる目標管理制度では、人事評価の影響で目標が固定化してしまうということを前回にお伝えしました。

目標管理が点数をつけなければならない人事制度と結びつくと、次のような弊害が出ます。

１．期首に立てた目標を期中に変えられない
２．余裕をもって達成できるような低いレベルの目標になる
３．同じ職種で同じ等級の目標が画一的になる

前回は1つ目について解説しましたので、今回は2つ目についてお伝えしようと思います。

※前回の記事「点数をつける人事制度によって目標管理制度の良さがなくなる」

達成しやすい目標ばかりになる理由

目標管理制度を人事評価に使うと、目標は「達成しやすいもの」になります。

それは当然のことで、達成しなければ人事評価の結果が悪くなってしまうからです。

しかし、達成しやすい目標を設定することは、会社が求めていることとは正反対です。

会社が求めているのは、今までよりも大きくレベルが上がった目標であったり、今まで着手してこなかったような新しい取り組みを目標設定することです。

そして、そのような目標は、社員さんにとっても成長の機会となり、本来であれば社員さんと会社の双方にとって、望ましいものであるはずです。

しかし、現実にはそうなっていない会社が多くあります。

その理由は、これまでお伝えしてきた通り、目標管理が人事評価に使われているからです。

この問題を克服しようと、人事制度の歴史としては、達成しやすい目標ばかりにならないように、さまざま工夫がなされてきました。

目標管理にまつわる工夫がうまくいかない理由

目標の達成率に「チャレンジ度」のような、その目標の難易度や新規性に応じた係数をかけたり、「チャレンジ項目」という項目を設けて必ずチャレンジングな目標を設定しなければならないようなルールにしたり、というような工夫です。

しかし、それらの工夫のほとんどはうまくいっていません。

どれだけ枝葉末節の工夫をしても、根っこには「この目標の達成度合いで自分の点数がつけられる」という社員さんの感情があるからです。

そういう社員さんの感情を「貪欲さがない」「成長意欲がない」と批判しても、それ
は無意味な批判です。

なぜなら、社員さんにとってチャレンジしないことは、きわめて合理的な判断だからです。

たしかに、人は「なるべく楽をしたい」という感情も持っていますので、その感情が影響していることもありますが、

それよりも問題なのは、チャレンジしないことが合理的な判断になる「制度の構造」にあります。

この構造を変えなければ、どんな工夫もうまくいかないのです。

※この記事のつづき「チャレンジングな取り組みは人事評価からは生まれない」

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