いつもありがとうございます。生きがいラボの福留です。

 

前回から、「ノーレイティングとはどんな制度か？」というテーマで、

書かせていただいています。

 

※前回のブログ「ノーレイティング」とはどんな制度なのか？」

 

 

前回のおさらい

 

 

前回は、ノーレイティングをご理解いただくために、

ノーレイティングの逆である「レイティング（Rating）」とは何かについて

お伝えしました。

 

 

人事制度における「レイティング（Rating）」とは何なのかというと、

 

１．自社の評価基準によって、定期的に社員さんの仕事に点数をつける

２．社員さんの評価結果（点数）を、部門内や部署間で相対的に調整し、ランクをつける

 

ということを言います。

 

前回は、1番目についてお伝えしましたので、

今回は2番目の「相対的な調整」と「ランクづけ」についてお伝えします。

 

 

人事評価で相対的な調整をする理由

 

 

組織側が設定した人事評価基準で社員さんに点数をつけると、

多くの場合は、その点数を相対的に調整して、社員さんにランクをつけます。

 

相対的な調整の例としては、たとえば5段階にランクづけする場合だと、

 

Ｓランク：全体の10％

Ａランク：全体の20％

Ｂランク：全体の40%

Ｃランク：全体の20%

Ｄランク：全体の10％

 

というように、横軸に点数、縦軸に人数というグラフにすると、

平均値を中心に釣鐘のような曲線（正規分布）になるように点数を調整します。

 

 

このような相対的な調整を行う理由としては、

 

１．評価者（上司）によって、評価スキルにバラツキがあるから

２．処遇（給与額・賞与額）に格差をつけたいから

 

ということがあります。

 

 

1番目の評価スキルのバラツキについては、

 

評価者によって全体的に甘く（辛く）評価する人がいたり、

自信がなくて当たり障りのない評価をする人がいたりするので、

 

それを防ぐ目的があります。

 

 

そして、2番目の理由については、

多くの人事制度は、人事評価の結果によって昇給額や賞与額が変わりますから、

たとえば全員がＢランクだと処遇に格差がつかなくなります。

 

従来型人事制度（レイティングがある制度）の考え方は、

処遇に差をつければ、社員は良い評価を得ようと努力するというものですので、

 

実態はどうであれ、評価結果に差をつけなければならないのです。

 

 

このような相対的調整やランクづけ（レイティング）を行わない人事制度を、

「ノーレイティング」と呼びます。

 

 

前回と今回で、「ノーレイティング」の説明をする前の準備として

「レイティングとは何か」をお伝えしてきました。

 

次回は、「なぜレイティングを廃止するのか？」について

お伝えしたいと思います。