いつもありがとうございます。生きがいラボの福留です。

目標管理が点数をつけなければならない人事制度と結びつくと、次のような弊害が出ます。

１．期首に立てた目標を期中に変えられない
２．余裕をもって達成できるような低いレベルの目標になる
３．同じ職種で同じ等級の目標が画一的になる

人事制度において、人事評価の一環として目標管理を使うことは一般的ですが、目標の達成度によって点数を付けると、

社員さんは「合理的な判断」として低い目標を設定するということを、前回にお伝えしました。

社員さんの感情とは別に、人事評価に目標管理を使うことの困難さを、今回はお伝えします。

※前回の記事「目標管理がなぜ成長のサポートにならないのか？」

チャレンジする目標には点数を付けづらい

目標管理によって人事評価を行う難しさは、そもそも新しい取り組みは具体的な目標設定が難しいことがその原因です。

今まで取り組んだことのないことについて、半年先や一年先の状態を予想することは至難の技です。

新しい取り組みは、やってみないと分かりません。

しかし、期首の段階で期末までの目標を設定できなければ、目標管理を人事評価に使えません。

このことに、そもそも無理があります。

だから、社員さんの目標から新しい取り組みが消えていくのです。

最近はOKRなどの手法がありますが、OKRを人事評価に使っても同じことが起こります。

OKRは、チャレンジングな取り組みを促進する意図で導入されることが多いので、そもそも人事評価とは相性が悪いのです。

たとえ名前はOKRと謳っていたとしても、もし達成しなければ評価が下がるような構造であれば、それはOKRの意図とはまったく正反対の運用になってしまいます。

新しい取り組みやチャレンジングな取り組みは、「失敗することもあれば途中で大きな修正を加えることもある」ということを前提に人事制度を設計しなければならないのです。

そうなると、もはや点数づけそのものから見直すべきだと思います。

人事評価で点数を付けるということを手放せば、目標管理もOKRも、その意図にそった運用ができます。

このことが、私が今まで「人事制度における点数づけやランクづけを廃止する」ということを進めてきた理由の１つです。

※この記事のつづき「目標管理制度が抱えるジレンマ」

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