いつもありがとうございます。生きがいラボの福留です。

前回は、マネジメントの新しい方向性として、人が持つ「自分で決めたい」「成長したい」「人の役に立ちたい」という欲求を「邪魔しない」ようにすべきだとお伝えしました。

今回は、もう少し突っ込んでお伝えしたいと思います。

※前回の記事「マネジメントの新しい方向性とは？」

モチベーションを高めるよりも大切なこと

ほとんどのマネジメント手法が思った以上の効果を上げない、あるいは、一時的に効果があったとしても長続きしないのは、

個人の意思を無視して会社に貢献させようとしているからです。

たしかに、会社の都合で自分が希望しない業務についた後で、その業務の楽しさを知ってやる気が高まるということもあるでしょう。

しかし、基本的に多くの人は、自分が「なりたい自分像」に向かっては努力できますが、そうではない場合はやる気が起きないのです。

あるいは、自分が所属している組織の商品・サービスや、組織運営のあり方に「共感」できない場合は、どんなに給与が上がったとしてもやる気は続きません。

組織のあり方や社会との関わり方（商品・サービスなど）への「共感」がないのに、それをさまざまなモチベーション向上施策によって挽回しようとしても、それは無理なのです。

つまり、社員さんのモチベーションを高めることよりも、社員さんが組織のあり方に共感し、自然と意欲が湧いてくるようなマネジントが大切です。

もしかすると、それはもう「マネジメント」という言葉とは異なる組織運営になるかもしれません。

やる気になるかどうかも社員さんの意思に任せる

ここで１つ、手放さなくてはならない考え方が出てきます。

それは「社員さんのモチベーションを高めなくてはならない」というマネジメントの常識です。

マネジメントによって社員さんのモチベーションを高めないといけないという考え方が常識になっているので、人事評価の項目でモチベーションや自発性に関する項目が存在しているのです。

それらを評価しフィードバックすることで、社員さんは高める努力をするだろうという論理ですが、多くの人がこの論理がうまく機能しないということを経験しているのではないでしょうか？

社員さんが自然と意欲が湧いてくるマネジメントとは、社員さんのモチベーションを高めることを「手放す」ことです。

やる気になるかどうかは、社員さんに任せるということです。

この考え方に違和感を覚える人も多いかと思いますが、社員さんのモチベーションを上げようとすると、どうしても社員さんの感情に寄り添えなくなります。

それが、社員さんのやる気の邪魔をしているのです。

逆説的な提案なので、いまいちイメージが湧かない人もいらっしゃるかと思いますので、次回は具体的な場面を想定してお伝えしたいと思います。

※この記事のつづき「モチベーションを高める意図を手放すと人事制度はどうなるのか？」

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